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  不管你身处大公司大环境,还是小公司创业团队,相信你一定见过各种项目的问题,也见过很多失败的案例。所谓成功的项目,一定是在有限的条件下,达成预期的目的。

  想要管理好一个项目,必须尊重基本的客观事实,对项目想要完成的功能范围、所需要消耗的资源和时间成本,必须有一个清醒的认识;一颗对产品、对技术、对用户的敬畏之心,是一个项目可能成功的基础。

  范围、时间、成本、质量,环环相扣,任何一个环节都带来极大的挑战,都可能引发极大损失。

  老板们都想项目完成的时间要快,完成的成本要低,完成后的质量要好。但能够完美做到以上三个要素的项目,少之又少,我基本没有见过。

  一种是多产品多项目的并行开发,最后发现没有一个产品可用。还有一种就是引发极大的质量问题,造成重大的损失。而事实上,这都是可以预计和预防的。

  有的时候,真是人心不足蛇吞象,想法足够大胆,但投入捉襟见肘。要知道,任何罔顾基本规律的做法,必然遭受现实的打击,造成不可估量的损失。

  如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。

  因此,在做预算的时候,必须面对现实,而且一定要掌握一个原则:预留一定的弹性空间。

  但事实上,PM们最容易犯的错误,就是在完工日期的预测上,为了讨好客户或者上司而过于乐观,或者依据简单的经验数据来做出决定。

  鱼与熊掌之间,是一道三角难题。项目计划是一个多次反复的过程,也是一个不断修正的过程,一定要时刻保持基本的敬畏之心,重复考虑各种因素的相互协调。

  想要在三角之间找到一个平衡点,一定要弄清楚什么是“好”,什么是“快”,什么是“便宜”。最忌讳的就是盲目的追求“快”,最可怕的是过于乐观承诺“好”。

  “项目”这个概念,其实时刻都在我们身边发生,火箭上天是一个项目,家庭装修也是一个项目,他们共同的特性就是都有完全不同的开始、结束时间,也都产生完全不同的结果。

  有的项目很长影响很大,甚至流芳百世,比如修建三峡。有的项目仅仅是你的私事,比如追求心中的女(男)神。

  随着“互联网思维”的遍地开花,我们看到一种现象,项目经理这一角色似乎越来越被削弱,产品经理大有取而代之的趋势,甚至很多互联网公司都没有专职项目经理。

  产品,是指能够供给市场,被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西(百科定义)

  这个定义已经很清晰的界定了一个产品是由N个项目组成的,产品输出实际的东西,而项目对应产生产品的过程。也就是,产品经理对结果负责,项目经理对过程负责。

  对一个企业来说,产品经理强调的是做一个什么东西,通过什么方式可以卖给谁,赚到多少钱。

  产品经理想的是:把旗帜插到对面山头上去。插一面大旗还是小旗,是一面绿旗还是红旗?是不是要用混凝土加固下,啥时候再发起下一个项目。

  项目经理想的是:怎么去那个山头,谁抗旗,抗多久,扛不动怎么办?至于旗帜插上去下一步怎么办,会不会倒,项目经理并不关心。

  产品经理交付的是产品成果,最终交付给用户的产品,关注产品的成本、质量和体验,以及产品通过运营后转化的企业收益。

  项目经理交付的是管理成果,最终交付管理层的工作报告, 关注团队的士气、效能、成本,以及企业整体的生产效率的提升。

  尽管产品经理很早就诞生了(来源于宝洁,故事可百度),但在IT领域并没有受到重视,在那个年代,对于看不见摸不着的软件,用户是没有概念的,只能是企业自己决定自己要做什么,以自己的技术推动用户往前走。

  在2010年前后,技术的普及也带来了用户的觉醒,传统强调时间、进度的软件工程的思维越来越具有局限性,“宝洁的故事”事实上在重演,产品经理再次“横空出世”,一直到后面的“人人都是产品经理”,是一种彻底的思维转向。

  也就是:产品经理试图分解和分担过去项目经理的职责和工作,把传统软件工程的项目概念,重新回归到产品本身来,从强调企业内的项目交付,转为面向用户的成果交付。

  了解目前的“甲乙方项目”就能够感受得到,交付给甲方的成果,其中之一就是庞大的过程资产,甚至试图在尽可能的还原过程,“我就是按照你的思路和要求一步步做出来,你就老老实实的签字画押”吧。

  所以,“甲乙方项目”、“外包项目”极容易脱离用户需求,因为面向管理过程。

  事实上,对用户而言,一个产品是怎么做出来的,他完全不关心。加了多少班,熬了多少夜他也不感兴趣,他只关心这个产品是不是他想要的,有没有价值则直接决定他是否愿意付费。

  你说你这个软件可以约妹子,他就试试能不能约到妹子?你说你这个app买东西便宜,他就试试比别人便宜多少?除此之外“多说无益”。

  对用户来说,当物质丰富,用户有可选余地;他一定选择他喜欢的,满意的产品。只要他不开心,他除了卸载,还是卸载。

  作为项目经理,如果一个东西,能够按质按量按时的生产出来,是难以评判它的失败。完美的过程管理,更是能带来企业管理效率和人员能力的提升。遗憾的是,这些对用户而言都是无效的。

  产品经理来说,“鸡飞狗跳”都是次要的,用户开心比什么都重要,所以他首要解决的是用户、市场和竞争性的问题。而把内在的过程放在其次,“需求很简单,怎么做我不管”在一定程度上并没有错。

  这也是以用户为中心往往很难落地的一个原因——用户思维是一种反向思维,反人性。

  产品和项目在这个维度上存在对立关系。任何一个产品,越强悍越完美,越有可能让用户开心,但对企业来说就可能是灾难,项目过程必须采取折衷的办法。打造完美的产品,意味着投入更多的额外资源,形成事实上不必要的光环。

  软件开发过程中,就必须遵循基本的规则和规律,一个妈妈生一个宝宝要10个月,不能直接换算为10个妈妈生一个宝宝只要一个月。

  当一个东西,决定要做的时候,就开始牵涉到复杂的资源、进度、质量和范围的问题,而这四个形成一个互相角力。比如范围扩大,就势必引发进度和资源问题:

  项目的过程有其复杂的机制和逻辑,同一个项目,在不同的模式下,极可能消耗的资源,进度,质量都会完全不一样,项目的过程管理有科学的依据和成熟的体系。比如工作任务的分解、关键路径的跟踪等等。

  产品经理其实非常的依赖项目过程的管理,不管这个角色被定义为项目经理还是自身的兼顾,都会对产品的工作带来影响。

  所以我们常常见到两种产品经理,一种是以市场、用户为天职的产品经理,看上去牛皮轰轰响,可东西没出来,还有一种是事无巨细过程很完美,但市场反馈差一点。

  个人的主张是,理应各司其事,特别是更加复杂的竞争环境下,想要真正的以用户为中心,势必进一步加强用户的沟通和研发,把更多的精力放在对市场的灵敏反馈上。

  同时,产品的过程管理也极为重要,它反过来反作用于用户。清晰的业务方向,准确的市场反馈,以及完善的项目过程管理,才是真正无望而不利的。

  对企业来说,小团队可以产品经理兼任项目精力,在一定程度上需要分设不同的角色,应对更为激烈的市场竞争。

  对产品经理和项目经理而言,彼此之间有清晰的定义,但从来都只有模糊的边界。

  作为一个产品经理,我们都曾心怀改变世界的梦想,期望一己之力为用户带来“无上”的价值。现在的情况是,梦想谈完了,模式说清了,想要搞出一个什么东西也明白了,是要真正见到“产品”的时候了。可是,你可能就那么几杆枪,怎么办?

  磨刀不误砍柴工,在真正亲自下战场操刀之前,关于项目的几个核心概念一定要搞清楚。

  所以,任何一个项目一定都一个生命周期,或长或短。任何一个项目,规模、复杂度都不同,但无论大小,都一定具备一个通用的生命周期结构:

  任何一个项目,最轻松的开始阶段,反正啥都好说;最难受的是推进的过程,不是甩锅就是撕逼,打架都正常;最尴尬的是收尾,对方不签字的时候想要跪下去叫爷爷,收了钱老子就是天下第一。

  所以,项目开始的时候,丑话要说在前头,开弓没有回头箭,开始没讲清楚的事情,到了后面就讲不清楚。先做恶人,才可能有机会做好人。

  不能实现的功能一定要拒绝,当前不能满足的需求一定要明确,能达成什么样的指标一定清晰。

  这个叫项目目标,所有后续的功能只能围绕这个目标来执行,任何要推翻目标的项目行为,都不能被直接接手,必须启动相应的机制和流程。

  项目目标和范围是两位一体的事情,只打30层楼的地基,就绝对不能去盖50层的楼。

  而后期接手的人,根本没有任何办法理清楚过去的纠葛矛盾,它会演变成一出N角恋——二手项目很容易烂尾。

  也就是:项目在开始和执行以及收尾的过程中,一定会要投入不同的资源,并催生各种需要控制管理的风险。越是早前不确定性最高,甚至随时都可以关闭,但损失可能小,越后后期越难控制,损失往往无法估量。

  在项目的早期,一定要尽可能的预知风险,比如做硬件的,一定要明白,可能结构不行,材料不能准时到位,做软件的也一定要知道技术的瓶颈在哪里,而且,软硬件要及时同步。

  遗憾的是,我们常能见到硬件设备已经出来,软件工程师还没有入场,然后就发现各种“货不对板”,彼此埋怨。

  项目早期的坑,最多是一个开胃菜,进入到项目之后,每个雷一旦引爆都可以逼停一个项目,这个环节最大的不可控因素就是人的因素——项目的环节因素。

  一个项目能否管好,不一定取决于你的努力,更多的是裁剪一个恰当的方式,符合这个环节的一种节制,和你所把控的那个节奏。

  这是非常难的一件事,越是大的项目越难,在这种大项目里面,对事不对人是绝对错的,搞不定人一定搞不定这个项目。

  环境因为包括组织的文化、结构、区域位置、行业标准、人事制度、授权机制,甚至法律法规等,任何一个项目都受其中的一些因素所影响。

  比如拆迁经常会钉子户,也有的时候,只要张三同意,李四就一定反对,诸如此类的情况比比皆是,所以搞清楚一个项目会涉及倒那些人以及什么利益关系,比啥都重要,否则谁都可以是项目经理了,都可以发号施令了。

  老实说,这个图一定用都没有,所谓分析项目干系人,其实就是找出那些对项目施加影响的人,特别是那些负面影响的人,背后捅刀子的人,得了便宜还卖乖的人,那些不按常理出牌的人,作为项目经理你可以给一个大家都可见的关系图,但自己私下还要再准备一个。

  组成一个项目的人,都是各有所长(各怀鬼胎)的,作为项目经理就一定要分清楚职责职权,这里面又会涉及团队内部人的沟通,分享问题,以及各种奖励惩罚机制。

  官僚就对了,这种结构的设计,就是为了保证项目组内的有序可控,对外有统一的出口,对内有稳定的次序。

  不要随便夸海口,更不要随便瞎承诺,只有项目经理才可以享有足够的权力,才能保证团队内部的健康,和项目的健康,否则就变成一锅粥。

  如果说项目的环境因素可以让一个项目万劫不复。一旦管不好过程资产,那就一定黄土加身了。

  这个资产,指的是一个项目在它整个生命周期里面所有产生的,使用到的全文文件文档,包括来自任何人,任何组织所涉及到的知识,文件,记录的。

  为什么常说项目里面那么坑,有一部分原因就是没有管理好这些“资产”,比如产品经理输出的原型,业务流程不清晰,还没有存档。所以,写好一份文档的极为关键的,管理好这些文档是第二重要的是,详见 ”如何用Axure输出高质量的PRD?”

  项目计划书、里程碑节点、变更控制流程、财务控制程序、缺陷管理程序等等,任何一个环节都足够展开一个宏大的篇幅细说它的故事。

  几乎每个项目都有人吐槽,太坑太扯淡。实际上,项目之所以会扯皮,往往在前期就埋了下巨坑,随着项目的进程问题越来越严重,直到不能收场。

  在上文我们已经厘清了项目的几个核心概念 ,我们知道要想做好一个项目首先要搞清楚项目利益相关方,组建合适的项目团队,然后我们需要分解我们的项目任务,制定一个清晰的项目计划,才能指导和推动项目的进展。

  A公司目前正在为一个医院开发一套系统,现在项目按时间开发完成了,也做好了相关的培训工作,但始终无法验收,医生说不好用,而且还有三个需求要变更,开发工程师下个月要离职了,各种问题层出不穷……

  你从销售经理那里获悉,这个项目是内科的科长最开始发起的,副院长也很支持。

  你很开心,感觉这个项目牵涉的人比较少,就开始了这个项目,并且定期发送相关的进度报告:

  随着在医院的了解越来越多,你发现医院的关系越来越复杂,各种不配合扯皮的现象——很多没必要的需要变更,培训的效果也没有看上去理想。

  你认为这是院长负责的项目,一定大家都会支持;你以为给内科做了一次培训,大家都会使用;没想到培训完之后他们还是反馈说系统不太好用。

  这些问题,本质上就是项目开始阶段想得太简单,没有能搞清楚相关方的利益关系。

  多数情况下,一个项目有支持者,往往就有反对者;项目的支持者能让项目锦上添花,但反对者往往决定成败。

  如果在项目开始阶段,没有找出那项目能够施加积极和消极影响力的人,注定整个项目会很艰难。

  同时,你还需要找到一个最具有推动力的关键人,对内争取更多资源,对外摆平各种关系。

  那些决定项目成败的,能出力的人,都应该是你的项目组成员,还有一些人,你需要TA挂一个虚职,并告诉及时告诉TA进展。

  我们常常见到一个项目进行了一半,才临时通知或者征调其他部分的人参与,带来的问题就是沟通成本非常的高,过程完全不可控。

  项目的第二步,是要分解项目的具体工作任务,也就是要分配张三、李四分别要完成的工作。在PMP体系中这个叫WBS,在Prince2的体系中则强调的是PBS。

  最直接的做法,通常都是根据“事项”来分解;毕竟我们需要把任务分配给不同的人来执行,并根据这个任务来估算时间,确定进度。

  根源在于这种任务分解只关注了过程,没有确定到底要做成什么样,没有边界和具体的目标。

  没有验收的标准,没有衡量的指标,所有的人都在忙,忙到最后发现客户不买账。

  比如项目计划里面UI设计的是10天,为什么不是9天或者11天呢?要输出多少个页面?

  科室培训是培训一天就可以了吗?还是1小时就可以结束而且所有人都能熟练掌握?用户向要在用户登录模块里面添加一个找回用户名的功能,要不要增加?

  因为这种结构是没有办法落实到具体一个功能需要的耗时,所以会不会打乱整个计划就说不太清楚。

  仅仅知道什么时候做什么,对项目的成败而言是没有意义的,关键是结果是什么,没有成果的努力,都是一种自嗨。

  回顾前文 “如何用Axure输出高质量的PRD?”,为什么会强调“故事”呢?

  基于“用户故事”来分解这个项目的任务——构建一套以用户需求驱动的PBS,才能满足用户的需求,也才能真正估算一个可行的项目计划,双方也才能在一直的目标下推进具体的功能。

  这是一个项目成果的护身符,当任意发起与PBS相违背的变更都会影响到项目的进度,界定了项目的边界,为日后的项目进度规避了许多不必要的障碍。

  因为在这种结构下,任何的变更都可能导致整个路径的紊乱,从而项目失控。或者为了项目进度,投入更多的资源,或者友好协商推迟项目的进度。

  搞不定人事,理不清边界,是项目失败的最关键因素,作为项目经理(有一些情况下是产品经理直接带项目)务必保持清醒的头脑。

  我们搞清楚了项目的利益相关方,理清楚了项目的范围,要做什么工作也已经妥当的安排好了专人负责,然而项目依然还会失控。原因何在?

  大概在12~13年左右,我有幸参与了一个大型的项目,负责整个平台的搭建,这是一个从0到1的过程,公司和客户都没有过类似的项目实践。

  这个项目,看上去“没有想象中的复杂”,关于是接单、派单、回单的过程,所有人都很乐观,整个项目氛围特别的轻松,3个月拿下完全没有问题。

  项目开始前,当你能描绘一个美好蓝图的时候,所有人都会被感染,然后所有人都很乐观,被这种情绪感染的时候,每个人都会高估自己的产出,并且“有意识的”低估项目的复杂度。

  甚至直到项目被彻底拖垮后,人们并不愿意承认这种盲目自大的情绪最终会给项目造成危害。

  在项目过程中,所有轻松的氛围下,极其容易带来错误的判断,低估项目复杂度,低估项目的资源消耗,在商业行为上会演变为低估项目价值,从而埋下巨大的隐患。

  所以,对PM来说,关注和把握好团队的氛围非常的重要,深刻的发现和传递项目价值,争取相对于的资源是极为重要的。

  你是这个项目的项目经理,你有一个设计师和一个建筑师,但你的设计师不会建造而建造师不会设计。

  在做这个计划前,根据我的经验,最好还是重新检查一遍项目的任务分解情况,其中往往暗藏风险,一定要让你的项目是根据结果导向来反推工作事项,才能真正估算每一个结果的产出所需要的工作量。

  所以,最直接的方式就是“物尽其用”,根据工作量估算直接安排项目计划,每个人的工作看上去都安排很饱和。

  在项目范围不变的情况下,加班是一个压缩项目周期的途径,但很容易导致项目团队的氛围下降,进而引发质量的下降。

  对于加班,我们先不去做过多的讨论,但我想强调的是:项目中要把握好节奏,只加有意义的班,而不以加班为乐。

  加人这个办法只适合项目早期,而且是越早越好——这其实意味着要在项目的早期争取到更多的资源。

  而在项目过程中,团队稳定才是关键的,往往不等于加人就可以压缩周期,甚至只会适得其反。

  既然造房子要先做好设计,那就可以把设计和建造的工作进行“分离”,先排出项目事项的优先级,说白了就是资源的投入顺序。

  这个表,就很清晰的知道整个项目需要耗费的时间和资源,也很清晰的看到,什么时候什么资源应该投入项目。

  也就是这每一个关键节点(里程碑)上都有真正的成功输出,管理好每一个关键节点,并准备好下一个节点的资源投入,项目总体的进度会比较有序可控。

  假设一个公司有多个项目并行在展开,意味着全公司的资源能够交叉的完成的不同的项目,看上去多个项目在并行开展。

  但这种方法却是最难管理的,而且还带来额外的管理风险。因为我们难以准确的估算每一个工作环节的工作量,也难以确保项目进度没有其他因素的占用时间——比如某一个技术难点带来的某个节点的时间延期。

  很多时候,我们常能听到说并行开发,实际上是对整个资源的过度自信和对项目的认识不足。看上去项目都启动了,但质量、进度难以保障。

  四处救火的局面,应该尽可能的少发生。一定要能学会找出项目最重要的事情,而少去干紧急的事情。

  理论上来说,在项目进入到整个阶段,作为项目经理只需要定期检查里程碑的节点输出即可。

  在路易十四的项目中,如果你仔细再看这个表,你一定发现建筑工人有两周的空闲时间。

  两周的时间,建筑工人无所事事,整天游手好闲——某一天路易十四巡视工地发现建筑工人睡大觉,还引起设计师的极大不满。路易十四认为你的计划有问题,浪费资源。

  所谓风险,就是不确定的事情。你不能完全的规避风险,有些时候你还需要把一些风险利用起来推动项目的进展。

  通常的做法是:在项目的开始阶段列出一个风险清单,提醒相关的人员注意可能的状况,防患于未然。

  也就是,在项目过程有一项关键的节点,就是搞一个正式的仪式——召开一个项目启动会。讲清楚项目的价值、背景,需要的资源和进度,影响的范围以及可能的风险。

  这个会上,不仅仅是传递信息,也是争取资源和权力的关键时刻。那些资源是必须保障的,那些事情是需要经过审批的,那些事情是需要注意,都需要讲清楚。

  如果你只想做个老好人,没有通过一个正式的仪式来获得相应的权限,这个项目会变成非常的难以推进。

  要知道牵一发而动全身,一个小小的变更,甚至会引发整个项目的范围、进度、质量、成本的大调整,甚至可能让整个项目处于一个分崩离析的状况。

  任何项目都有一个特色,那就是项目之前群情激昂,至于过程和结果,有的怨声载道,有的劫后余生,万象丛生都很正常,越大的项目故事往往越多。

  在前述的文章里面,我从项目的环境,复杂的各方利益,项目的任务分解和任务进度的制定,多个角度分析和阐述了根本原因,这些诱因最终会在项目过程中成为无休止的变更,从而让整个项目陷入不可救药的局面。

  所以,需求的变动那是家常便饭,没有变更往往不正常,而变更的管理和文档的确实会进一步加剧这种现状。

  比如,公司的经营方向发生了改变,导致项目的预算被削减(增加),从而影响项目的进度。特别是在创业型团队,老板临时改变注意,发现某个方向可能更有潜力,调转枪头也未可知。

  作为一个项目的负责人(执行者),在项目启动之后,唯一的使命就是促使项目成果,或者结束项目。对未知和不可控的任何局面,都无需过多的投入精力。你能做的,就是管理那些可以被管理的内容。

  深究起来会发现,在项目已经启动后,真正与客户直接相关的就是第二条,由于没有明确的项目边界,从而导致用户无休止的提出各种需求和变更。

  而对需求本身的理解和软件的设计,则考验产品经理和整个团队对业务的理解、把握和产品设计能力。这也是为什么我一再强调“用户故事”的原因,而这种变更则需要团队具备极强的消化能力。

  项目管理,本质就是对过程的管理,也就是要有完备的流程和坚决的执行,通过流程来规避可能的风险。

  所以,项目的第一件就是设立一个需求变更机制(如果你还记得之前谈到的项目启动会,项目经理一定要借助这个会议让项目的所有相关方知悉这个流程)。

  所有人都可以提出需求变更的请求,但只有一个需求的入口——这个入口必须是你,如果你争取不到这个权力,那整个项目一定会失控。任何都可以提出需求和变更,但你必须作为唯一的接口人和过滤器。

  为此,你应该有足够的心里准备,你需要面对N多方的压力和“撕逼”。甚至,为了项目交付的这一终极目标,你需要有不惜得罪人的思想准备。越是大项目,越是牵涉多方的项目,风险和协调都会是指数级的放大。

  只有当你具备这个权力的时候,你才能确保项目在预设的轨道上进行,也只有你才可以清晰的回答当前要做什么,能做什么,以及不能做什么。

  你需要让整个项目团队,包括上至老板、直到程序员,也包括外部的客户,都认同、理解并遵守一个基本原则,那就是程序员不直接接受任何非PM的需求,不接收任何非经过评审的需求——所有未经过评审的需求,只可讨论,不可执行,减少(避免)张嘴就来的非必要、非紧急、非合理的无效变更。

  切记:不是所有的需求都要接受,也不是所有变更都要立刻修改,一定要能敢于拒绝需求。

  作为产品经理,在需求变更收集上来之后,根据需求提出方的业务进行分析后,邀请需求方、技术、设计和测试多个环节进行分析,从而判定需求对于项目的影响如何,确定是否接受变更并将变更排列优先级。

  但最终一定要你拍板,这是你需要争取到的第二个权力。你不能最终决定一个需求的价值,对你而言,项目已经离失控不远了。

  当然,你可以适当根据需求的范围大小,决定评审的范围,甚至可以决定需要告知的对象,这没有标准,需要灵活把握。

  这里其实是有一个例外,那就是技术本身驱动的变更;比如有更好的实现方案可以带来性能的提升,这个情况,需要根据整体项目状况,结合技术本身的能力判断。

  项目过程中,文档是极为重要的工具,虽然管理文档费时费力。对于产品经理(创业团队还是兼任项目经理)而言,一定要持续的追踪项目的所有需求文档,变更记录。

  一定要所有的文档,形成版本机制并同步到到团队的没有给成员,你可以借助一些在线工具来帮助你完成这项功能。

  要知道,但凡失控的项目里面一定有一条就是找不到需求的出路,不知道为什么要这么做,也不知道谁要求这么做,反正就是做了,然后谁也讲不清楚由来。

  任何需求,都必须记录在案,甭管是否执行,需求的第一个动作就是备忘,第二步才是决定是否执行。一定要专人负责需求的梳理,跟踪和进度的反馈。

  完整的需求变更记录文档将有助于你了解整个项目情况,包括执行的需求,被拒绝的需求,你需要一个“需求池”统一管理来自业务端、技术端的需求,并针对项目中出现的资源、时间等因素可以合理的进行调配。

  你确定了规则,梳理好了边界,甚至也形成了流程。下一步,你得控制好整个产品的推进节奏,合理的控制和调节需求、变更的优先级,以及资源的投放力度:什么时候该投入多少资源,什么时候该做什么事情,什么是关键路径,什么是关键角色,你必须门儿清。你得想方设法让你的项目,在你所能控制的范围内进行,一旦超过边界,你可能需要启动后备资源予以干预,而且是在苗头开始之际。

  你所有的干预手段,预防机制,都是为了确保项目按照一定的规则和秩序推进;也只有基于可控的节奏,你才能确保整个过程的质量,以及最终交付的质量。当过程不可控的时候,往往结果会很糟糕。

  最后,一定要深刻的理解,需求是不断的演进和变化的,合理的规避不合理的变更方为上策。

  有些时候,无论你怎样控制,由于市场的压力,总会碰到各种“无理”要求,如何看待这样的问题,就不是简单的控制问题了,这就需要更高的层面去权衡利弊,如果确实不值得,也只能放弃。

  产品经理作为引路人,就是尽可能的让不确定性的因素,变为确定的,可被执行的流程、方案。

  不管你是否兼任“项目经理”的角色,在一个产品从0到1的过程里面,产品经理必须深刻的理解整个过程的艰巨,要能与团队一起致力于整个项目的成功。

  至此,本系列从项目和产品的概念出发,到项目环境的分析,以及对项目过程的几大巨坑一一做了阐述,也许你还需要一些工具,或者模板来提高项目过程管理的效率。

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